Наставничество в медицине Зеленодольска. Страницы истории

- Наставничество началось как индивидуальное воспитание юного рабочего мастером или кадровым рабочим. А.С.Макаренко – «я не против индивидуального подхода, но я считаю, что решающим в деле воспитания является, не метод отдельного учителя, а организация школы, коллектива и организация воспитательного процесса». В.А.Сухомлинский писал, что «мастерство воспитания состоит в том, чтобы пробудить в человеке способность переживать наивысшую радость от сознания того, что он дал, создал, принёс что–то хорошее, необходимое, полезное людям. Забота о других является огромной силой, которая объединяет людей.

Нам известно, что наставничество хорошо работает в промышленности, строительстве, на транспорте, в сельском хозяйстве, на швейной фабрике, в медицине, то в медицинских коллективах о коллективном наставничестве нигде не написано. Наставник был у отдельных специалистов в медицине, а группового наставничества – как совет наставников не было. Совет наставников влияет на качество труда и морально – психологический климат всего коллектива. Наставничество в медицинских коллективах должно быть обязательным условием. Молодой специалист – врач, медицинская сестра, зубной техник вливается в новый коллектив. Коллектив имеет свои традиции, свои устои, свои законы. У молодого специалиста первые месяцы идёт процесс вхождения в коллектив и он ещё не включён в трудовой процесс. За молодым специалистом внимательно наблюдает весь коллектив - от младшего медицинского персонала до главного врача и даже пациенты. Изучают его как вошедшего в новую семью – за опрятностью одежды, за поведением, за речью, за диалогом с пациентами и членами коллектива, за юридически грамотно оформленной документацией и т.д.. Молодой специалист вливается в коллектив – кто – то быстрее, кто – то помедленнее, да и подготовлен он к самостоятельной работе по разному, отношения к работе также отличаются, да и качество выполняемых работ требует коррекции, его нравственное и психическое воспитание требует внимания со стороны коллектива. Руководителю медицинского учреждения надо создать высокий морально – психологический климат в коллективе и высокое качество работы, чуткое и самое пристального внимания к пациентам, опрятность в одежде и при беседе с пациентом, не отвлекаясь на посторонние разговоры. Всё это создаёт высокий авторитет специалиста и медицинского учреждения, доверием людей их отзывам. И – молва по городу о добром отношений и качественном лечении. Поэтому народ выбирает тех о ком отзывы хорошие, да и сами медицинские работники рекомендуют своим родственникам и знакомым лучших специалистов. Надо ли наставничество в медицинских учреждениях? Да,! Обязательно надо! Кому это надо? Руководителю и коллективу, да и для наших любимых пациентов. Какое в высшее учебное заведение готовит наставников? Ни одно! Как быть? Наставник должен обладать качествами педагога. Значит, надо студентам преподавать в медицинских учреждениях азы наставничества на примерах лучших коллективов по наставничеству. Приглашать этих руководителей на встречу с выпускниками.

Прежде надо определиться - кто такой наставник и каким он должен быть?Наставник(от слова наставлять, обучать, воспитывать) должен быть человек с богатым жизненным и профессиональным опытом, высокой квалификацией, морально устойчивой психикой и любящий людей и свою специальность, высокой эрудицией. Трудность наставничества в медицинских учреждениях в том, что наставляемые с высшим и средним специальным образованием. Наставник, работающий на общественных началах. Наставник должен подавать личный пример в выстраивания отношений с пациентами и с коллегами. Молодые специалисты могут испытывать трудности в поведении по отношению к коллегам, пациентам. Не все могут применять теоретические знания, полученные в институте или медицинских училищах. В медицине важна логика мышления, сопоставления случаев и адаптация в медицинской жизни. Наставник для того ещё, чтобы молодой специалист мог посоветоваться. Важно, чтобы между наставником и молодым специалистом установился душевный контакт доверия. Поддержка наставника в конкретных ситуациях способствует правильному взаимоотношению. Чтобы принял коллектив нового члена, нужно самому хорошо потрудиться и наставник защитник подопечного и на обучение и на рабочий процесс. Молодого специалиста должны поддерживать все звенья коллектива и помочь войти в коллектив в скорейшее время. Важность наставничества в здравоохранение - кроме повышения квалификации – воспитания логически мыслящей личности, сознательного и активного человека. Вовлекать его в общественную жизнь коллектива. Научить анализировать свою работу, выступать перед коллективом с анализом своей работы или другими сообщениями ( новости в медицине по избранной профессии и другие). Жизнь требует от медицинского работника самого пристального внимания, настороженности, чуткости, большой эрудиции и мышления, чтобы лечить больного человека, особенно ребёнка. Надо знать ещё психику нашего пациента, его привычки, настроения. Надо ещё знать его профессию, поскольку некоторые заболевания связаны с вредными факторами его труда. Молодые специалисты ежедневно сталкиваются с всё новыми и новыми вопросами. Наставник всегда им оказывает помощь и разъясняет сложные ситуации. Наставник добивается хороших результатов, если будет воспитывать самостоятельность, инициативность и к поиску верных решений. Важная задача наставника – развитие у подшефного стремление к творчеству, умению самостоятельно мыслить, критически оценивать собственные действия и действия окружающих. Например: после анализа осмотра пациента ставится предварительный диагноз ( при необходимости проводит дополнительный анализы ). При этом подшефный отстаивает свою точку зрения и аргументы на поставленный им диагноз. При этом происходит творческая полемика наставника и подшефного по поводу диагностики. При творческом мышлении и правильной постановки диагноза поощрять словом. Результат воспитательной работы наставника во многом зависит от того, насколько глубоко понимаются им особенности жизненной ситуации подопечного, его внутренний мир, понимания политической ситуации окружающего его мира (с кем он), сложный характер тех изменений, которые происходят в сознании подопечного. Начало трудовой биографии связано не только с освоением профессии , вхождением в трудовой коллектив, но и восприятия гражданского долга и ответственности перед народом. Наставничество направлено на совершенствование индивидуального мастерства молодого специалиста, это – зарождение нового специалиста и начало его трудовой жизни.

На должность главного врача городской стоматологической поликлиники меня пригласили канун нового 1975 года (за 5 дней) – это период подготовки годового отчёта, согласования штатов и финансов на новый трудовой год, организационные мероприятия по случаю празднования нового года и главное это знакомство с новым коллективом и статистическими данными уходящего года. Первые ощущения и взгляд как бы со стороны. Поликлиника отметила своё первое десятилетие. Ремонта помещения не было, оборудование морально и физически устарелое. Специалисты не проходили усовершенствования свыше 10 лет. Дисциплина требовало коррекции. Учётно – отчётная документация была не на должном уровне. Основная масса специалистов хорошая. Штат укомплектован Очерёдность на зубное вротезирование 5лет. В регистратуре не хватает талонов на лечение, хотя очередь за тапонами занимали с 5ти утра. Что же надо сделать новому, не знакомому для коллектива, руководителю, чтобы ему поверили и пошли за ним – завоевать авторитет? В 1972 году по семейным обстоятельствам приехал в город спутник столицы РТ. Пришёл в стоматологическую поликлинику устроиться на работу по специальности стоматолога. Главный врач сама пошла к заведующему ортопедического отделения и привела его в кабинет. Диалог руководителя и подчинённого: » вот врач стоматолог просится к нам на работу. Ответ – вакантной должности у нас нет. Из этого я понял, что в этой стоматологической поликлинике не всё в порядке и главный врач не знает кадровый вопрос учреждения. Где два руководителя – официальный и авторитарный – там не качественно поставлена организация службы. Такое положение дел – не совместимо для хорошего обслуживания населения, особенно медицинских коллективах. До этого я уже проработал на селе стоматологом, главным врачом участковой больницы, где я был единственным врачом и заместителем главного врача центральной районной больницы. Мне предстояла тяжёлая работа, чтобы совместить официальное и авторитарное руководство в одном лице для успешной организации стоматологической доступной помощи детскому и взрослому населению. Очерёдность на зубное протезирование составляло 5 лет. На лечение записаться и получить талон к врачу стоило больших трудов. В стационаре в хирургическом отделении имелись больные с гнойно – воспалительными заболеваниями челюстей. Детская стоматологическая служба в была штате детской консультации под руководством руководителя педиатора – где при наличии полного штата стоматологов доступность была низка, хотя профилактической санацией полости рта занимались, но не планово. В обоих случаях страдает организация стоматологической службы. Отсутствие доступности за лечебной помощью и отсутствие организации плановой профилактической санации полости рта тому пример. Первые мои действия – ремонт поликлиники и замена на новое совремённое оборудования – создать условие работы. Прежде я составил штат на 40 врачебных единиц и поликлиника из третьей категории переходит в первую категорию. В штат ввёл и детское отделение. Штат утверждён, который соответствовал количеству населению города взрослого и детского населения. Площади в стоматологической поликлинике была не достаточна с увеличением штатов. По согласованию с ГОРОНО в школах организовали стоматологические кабинеты, а в детские комбинаты перевозили оборудования и лечили дошкольников. Так была решена детская стоматологическая служба. И в первый же год была охвачена почти 95% организованного детского населения. Это была наша победа. Такой метод плановой санации организован нами впервые в нашем коллективе и организация плановой профилактической организованного детского населения в детских комбинатах и школах является единственно правильным по многим причинам. В глубине души мечтал о новой типовой стоматологической поликлинике на 40 врачебных единиц. Надо работать. Надо направить службу на плановую профилактическую санацию полости рта детского и взрослого населения. Чтобы уменьшить поток в поликлинику, организовал передвижной стоматологический кабинет для сельчан. Эта бригада переезжала с одного населённого пункта в другой. После окончания лечения, направляли бригаду для протезирования полости рта сельчанам. В то время такой метод работы был очень необходим. В городе на крупных предприятиях работали стоматологи, а работников учреждений города по графику и по списку мы приглашали в стоматологическую поликлинику для санации полости рта. Очерёдность на зубное протезирование в течение 5 лет ликвидировали, из-за организации высокой доступности за лечебной помощью. Такие работы вряд ли можно было бы выполнить без доверия коллектива и работы наставников. Через год своей работы мне нужны помощники по укреплению трудовой дисциплины и повышению качества выполняемых работ, т.е. качеству лечения зубов и зубного протезирования. Я читал о наставниках в трудовых не медицинских коллективах, но о наставниках в лечебных учреждениях не нашёл. Пригласил в кабинет всех заведующих отделениями и рядовых специалистов с большим жизненным и профессиональным опытом, пользующихся авторитетом в коллективе Котельникову Зинаиду Ивановну к нашей радости она имела ещё и начальное педагогическое образование. За наставниками закрепили молодых специалистов. Наставники составили индивидуальный план на своих подопечных и был составлен общий план совета наставников. Работу наставничества мы отражали на стенде «НАСТАВНИК И МОЛОДЁЖЬ». ГК КПСС выпустил пропагандистский листок « НАСТАВНИК» о работе нашего совета наставников, было написано « опыт, достойный распространения». Надо было провести повышение квалификации всех специалистов высшего и среднего звена. Заведующим отделениями поручил заняться со средним звеном – составлен план повышения квалификации среднего звена. Итогом обучения было проведения конкурса на лучшего по профессии среди медицинских сестёр и зубных техников. Повышение квалификации высшего звена проводилось силами профессрско – преподавательского составов КГМИ во главе с заведующими кафедр медицинского института и ГИДУВа. По моей просьбе, об организации выездных прерывистых курсах повышения квалификации для врачей, все заведующие кафедр приняли без колебаний. Это ведь были наши учителя. Так прошло повышение квалификации все врачи стоматологов города и района при стоматологической поликлинике города. Мы воспользовались приездом учёных и готовили пациентов на консультацию. Выиграли и больные, что не надо им выезжать из города и стоматологи набирались практического опыта. В последующем нам стали направлять на практику студентов 3го и 4го курсов медицинского института и врачей интернов на годичную последипломную практику. Так росло качество диагностики и лечения. Так рос и авторитет коллектива. Зубных техников готовили в одном медицинском училище Казани - выпуск составлял 25 – 30 человек в год. Это крайне мало для республики. По моей просьбе директор нашего медицинского училище и по согласованию с министерством здравоохранения, открыл группу зубных техников на 30 учащихся. Мы сами оснастили зуботехническую лабораторию в медицинском училище и сами готовили специалистов.

Так укомплектовали в течение 6 лет свою зуботехническую лабораторию зубными техниками и готовили специалистов для республики. В 1976 году мы организовали совет наставников, а 1978 году признал Татарский областной совет профсоюзов медицинских работников лучшим советом наставников Зеленодольской городской стоматологической поликлиники в республике и рекомендовал распространить наш опыт работы по наставничеству на все медицинские учреждения республики. Больше ничего не предпринял обком профсоюзов по распространению опыта по наставничеству. Главный врач Зеленодольской ЦРБ создал совет наставников ЦРБ из лучших и заслуженных врачей города, председателем совета наставников ЦРБ избрали председателя совета наставников стоматологической поликлиники. 

Совет наставников ЦРБ не заработал. Главный врач не ставил задачу, не направлял их по необходимому руслу и не принимал в нём участия. Этот пример показывает, что какого бы золотого председателем совета наставников ни ставь, а без понимания задачи совета наставников и без участия руководителя в работе совета задачи коллектива не решить. Руководитель должен знать что он хочет от совета наставников и ставить задачи перед советов наставников и самому принимать участие в тесном контакте с советом наставников. Это задача очень трудная для руководителя вначале создания такого Совета. Надо вначале знать главную задачу. Затем подбираешь состав Совета из членов коллектива с жизненным и профессиональным опытом, пользующихся большим уважением в коллективе. Выбирают председателя и ставится задача, составляется план работы Совета.

Впервые начали организовывать новогодние праздники в поликлинике для детей сотрудников с дедом морозом и снегурочкой с раздачей подарков и призов маленьких артистов, коллективные выезды на природу. Вывозить наших детей в цирк, кукольный театр и т.д. и другие мероприятия с детьми укрепляет морально – психологический климат медицинский женский коллектив. Результатом огромного труда всего коллектива и в т.ч. совета наставников явились высокие трудовые показатели и стабильно хороший морально – психологический климат коллектива. Мы стали победителем смотра конкурсов неоднократно среди стоматологических и других медицинских учреждений республики. Татарский областной комитет профсоюзов медицинских работников объявил конкурс хоровых коллективов медицинских учреждений республики. Мы впервые организовали хоровой коллектив из 38 человек нашего коллектива. Сделали открытие – оказалось трое обладали хорошими вокальными данными – наши запевалы. Помогал нам баянист – преподаватель музыкальной школы на бесплатной основе.

Наш хор победил на районом и на областном конкурсах. Результат – победа нашего хорового коллектива и приз 3х дневная туристическая поездка по историческим местам города Москвы всему хоровому коллективу в плацкартном вагоне и проживанием в гостинице. Этот триумф показал, что может сделать совет наставников при правильном их направлении. В 1982 году пришёл вечером ко мне в кабинет сам председатель городского исполкома и спросил Подсекаев А.М. – чем он может нам помочь? Это уникальный случай, чтобы власть сама предлагала помощь. Я был крайне удивлён, но сразу ответил, что надо улучшить условия труда нашему коллективу. Надо новая типовая стоматологическая поликлиника на 40 врачебных кресел. Он сразу ответил твёрдо – БУДЕТ вам поликлиника - я беру всё на себя и ушёл. Через 2 года с небольшим стояла наша новая городская стоматологическая поликлиника на 40 врачебных кресел со всеми новыми совремёнными оборудованиями в 3 этажа с дополнительным цокольным этажом. Это было уникальным подарком для наших людей города и района, моему любимому коллективу и к 10 летию своей работы в должности главного врача и напряжённого труда всего коллектива. Этот пример показывает, что не надо никуда ходить и просить что-то, а надо самим работать, работать и работать. Это единственная в своём роде стоматологическая поликлиника в Республике Татарстан.

Сила совета наставников в медицинских учреждениях велика и необходимость его очевидна. Результатом такого коллективного труда стало полный 2-3х разовый охват плановой профилактической санации полости рта всего организованного детского коллектива города и максимальный охват плановой санацией взрослого населения. Снизился нуждаемость на зубное протезирование. В регистратуре свободный доступ на приём к врачам. Нами не подсчитан экономический эффект от такого мощного наступления на кариес зубов – это должно было быть колоссальным. Совет наставников помог мне создать такой трудоспособный и сплоченный коллектив и решили все проблемы, возникшие перед службой